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乔健:如何打造国际化的人力资源管理
www.fpuyl.club      加入时间:2012/12/17 8:02:36
2000年至今,联想已经从一家营业额仅30亿美元、海外无人知晓的中国公司,跃升为如今营业额超过300亿美元、业务遍布160多个国家的国际化公司。而在联想十二年的国际化进程中,我们的人力资源也实?#33267;?#22269;际化,发挥着越来越重要的作用,并已成为联想国际化的重要内核。

  首先,我们的HR拥有全球人力资源配置的大视野,对全球的人才利用实现本地化。为了兼顾业务和人才发展两方面的需要,我们选拔出一批业务和管理能力都突出的人才,外派到全球各个市场。外派人员不仅要把以往的成功经验复制到本地市场,完成业务指标;还要在本地迅速搭建业务架构,培养出一批可以独立运营和管理的本地团队。作为一家真正的国际化公司,联想还大量提拔并重用本地管理人才。例如,联想的德国、美国、印度等分公司?#38469;?#30001;本地人进行管理和运营,他们已经完全融入到公司的各个层面。

  此外,很多国际化的公司?#38469;?#25353;照地域划分为中国团队、美国团队等,而我们的岗位是根据职能来划?#37073;?#22312;联想同做一个岗位的员工,通常分布在美国、?#20998;蕖?#20013;国等世界各个角落,这样会更易于合理配置全球资源。

  随着联想业务在全球市场的不断拓展,人才资源已经成为公司发展的第一要素,直接关系到联想未来的生存?#22836;?#23637;。经过多年的亲身实践,我总结出三条行之?#34892;?#30340;HR国际化的实现路径:

  第一,通过人才的梯队培养建立起强大的人才后备资源,是HR的首要任务。公司业务的高速发展,要求我们不但要为新业务寻找更多合适的人才,而且要为重要职位储备和培养后续的接班者。HR要?#20174;?#32504;缪地选拔和培养一批批接班人,?#21592;?#20154;才变动后可以随时补充上去;同时还要对这批接班人进行不同程度的培训,这样就形成了梯队式的人才队伍。我们有多梯队的人才培养计划,正在全面培养各层次的人才,所以某一层的领导人离开,也马上会?#34892;?#30340;有能力胜任的人接任。

  第二,在陌生的新市场上,团队建设是促进我们业务突飞猛进的重要法宝,这也是联想常说的“搭班?#21360;?#30340;做法。我们外派优秀人才到本地市场,除了完成业务指标外,最重要的是要?#19994;?#26412;地接班人。我们曾经把一名业务非常出色的中国高管派往俄罗斯,他迅速搭建起自己的班子,带着他们打通了各种销售渠道,同时对产品进行有针对性的定制。仅仅用了五年时间,目前联想在俄罗斯以14.1%的市场份额成为第一。

  除了外派,我们还会尽量发现和挖掘本地人才。其中,我们会花很大力气寻找一把?#37073;?#24182;且非常注重一把手的人事任命。在?#20998;?#24066;场上,我们任命了?#35745;?#21518;,寻找其他职位的人选就事半功倍。可以说,一个成功的全球化公司最卓越的地方在于不管到?#22235;?#20010;国家都有最优秀的人才愿意加入。

  第三,文化建设是聚合不同国籍员工的原动力。不同文化背景的员工对公司文化的理解往往不一致,要让他们达成文化共识,才能更好地理解公司的全球战略和管理,从而真正地融入到公司中来。自2005年并购IBM PC业务后,联想成为一家国际化公司,不同文化之间常常会有摩擦和冲突,甚至会在这个过程中产生不信任的因素。我们提出了“坦诚、尊重、妥协”的原则,进行了以信任为基础的文化融合。在员工?#33268;?#19994;务问题时,如果出现意见?#21046;紓?#25105;们会放下业务话题,先来?#33268;?#25991;化,这在联想已经成为非常重要的管理文化。

  在联想国际化成功的道路上,HR已经成为重要的推动力。我们知道,虽?#25381;?#26377;国际?#31361;А?#22269;际资本、国际市场渠道以及海外办事处可以称之为国际化,但是,?#25381;?#20840;面拥有全球理念、全球战略、全球化的资源配置以及全球化的人力资源管理,它们统一在一起,才是真正的国际化。联想一直致力于按照这样的标准不断地完善自身。

  在联想向国际化公司成长转变的过程中,我发现自己的角色也在发生变化。如果CEO在?#25353;?#20853;打仗”,而HR在“端茶?#39038;保?#37027;?#25381;?#24847;义。我认为,HR要做CEO的战略助手。人力资源管理者要有足够的力量去影响CEO,把CEO关注的重点聚焦在组织建设、人才培养和领导力建设上,这样更有利于制定和实施战略、提高销售业绩。

HR工作的成果直接影响着联想国际化发展的未来。在未来工作中,我们必须进一步提升HR的国际化水准。

  面对多文化、差异化的挑战,我们将进行?#25300;?#21270;重塑”。当前,在全球范围内,从高管到员工的各个层级,我们全方位地沟通体现主人翁精神的“联想之道”—“说到做?#20581;?#23613;心尽力”,致力于塑造超越地域文化差异的企业文化,让不同国籍、不同文化的员工能够更深入地理解公司文化,并产生强烈认同感。在这个过程中,我们尤其注重沟通的方式,是一?#37117;?#36827;行交流,而非简单的从上到下的宣贯。

  除此之外,我们还将进行“人才盘点”,从人才发展的角度进行考量,对全球人才资源进行合理配置,让人才在全球范围内进行?#25351;冢?#25552;升业务能力并积累国际化管理的经验。

  如今的联想已经在国际化的道路上稳?#35282;?#34892;,但我们并不满足于此。我们立志要培养出更具国际化视野的管理人才,他们有着吃苦耐劳的精神,有着?#20013;?#19981;断的学习能力,有着从零做起、乐于沟通的开放心态,他们将为把联想打造成为一家世界级的、卓尔不群、基业长青的全球化公司而努力,同时也把在国际化道路上所积累的“中国经验”分享给所有希望走出去的中国企业。

文章编辑:fxm    文章来源:世界经理人
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